Faut-il encore enseigner la conduite du changement ?

Le manager a toujours été responsable de la conduite le changement (en particulier le manager RH, cf. Dave Ulrich 1999). 1999, c’est avant les GAFA, le Big Data, l’IoT… C’était il y a seulement 20 ans, à une époque où tout était plus simple : une entreprise pouvait n’avoir qu’à se réinventer une seule fois par cycle économique. Et déjà, c’était suffisamment difficile pour que la littérature abonde d’ouvrages sur le sujet.

Aujourd’hui, le brouillard économique, l’accélération du temps, les bouleversements structurels de nos cultures et la mutation de nos organisations, provoqués par l’omniprésence brutale des nouvelles technologies, nous obligent à être prêts individuellement à changer perpétuellement. On ne peut plus attendre du manager qu’il soit à l’origine des mutations et qu’il accompagne seul le changement. Le changement est maintenant une posture individuelle. Ainsi, auparavant exogène il devient endogène.

Le management et les organisations se transforment profondément et changent de nature. Au sein de cette révolution industrielle, une révolution du comportement des humains est en marche : seuls ceux qui embrassent cette acceptation perpétuelle du changement et le provoquent trouveront leur place dans cette nouvelle société.

Ainsi, nous avons basculé dans l’ère du changement permanent. Nous sommes tous contraints à un équilibre instable épuisant. Ceux qui se sont enfermés dans leurs habitudes, qui sont encore convaincus que « c’était mieux avant » et qui ont par conséquent du mal à s’adapter aux mutations de notre société risquent, plus que jamais, d’être infiniment malheureux. Et de disparaître à terme, à l’instar des enlumineurs après l’invention de l’imprimerie au XVIe siècle.

Nul besoin de remonter cinq cents ans en arrière pour trouver d’autres exemples d’organisations tombées de leur piédestal par manque d’adaptabilité. Celui de Kodak pèse dans l’esprit de bon nombre de dirigeants. Toute entreprise doit aujourd’hui être capable de se transformer à mesure que nos façons de communiquer et de consommer évoluent.

L’enjeu majeur revient donc à anticiper la «disruption» de nos organisations. Surtout que nos expertises «métiers» ne sont plus suffisantes pour nous rendre légitimes. Seule la capacité à utiliser les nouvelles technologies, à améliorer l’expérience client comptent. Et dans cette course, «the winner takes all». Par exemple, Jeff Bezos (Amazon, Blue Origin), Larry Page (Google, DeepMind…), Elon Musk (Tesla, Space X, Neuralink, Paypal…) investissent lourdement dans le secteur médical ; et ce n’est pas leur «cœur de métier». On peut s’interroger sur la place des soignants dans dix ans et les conséquences de l’emprise quasi totale d’une seule entreprise sur le secteur de la Santé.

C’est la première fois dans l’humanité que nous repartons d’une page quasiment blanche : ça fait peur. Sans compter une certaine incrédulité bien humaine qui pousse parfois à attendre le dernier moment pour changer. Trop tard souvent.

Dans l’enseignement et l’éducation, les codes et les savoir-faire doivent aussi évoluer, sans pour autant se contenter d’un effet d’affichage. En effet, un casque à réalité virtuelle, une tablette ou des cours en e-learning ne suffisent pas à améliorer l’acquisition des compétences. Ainsi, moins de 5% des apprenants terminent un cours en ligne.

Dans l’éducation, comme ailleurs, la technologie doit accompagner une solide réflexion pédagogique en amont, ce qui nécessite une capacité d’anticipation. Cependant, cette dernière est pratiquement impossible car nous ne pouvons pas prédire jusqu’où ira la technologie. Sans compter que les apprenants sont parfois réfractaires au changement, à un nouveau mode d’enseignement.